组织行为学(第12版)-读书笔记
第一篇 导论
一、什么是组织行为学
1.1 定义
组织行为学（organizational behavior, OB）是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。
1.2 管理者做什么及组织定义
管理者（managers）通过别人来完成工作。他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。
管理者也负责组织结构的设计，我们把这种功能叫做组织（organizing）。它包括决定要完成什么样的任务；谁来承担这些任务；如何把任务进行分类；谁向谁报告工作以及在什么地方做出决策。
1.3 管理者的职能
计划、组织、领导和控制
1.4 明茨伯格界定的管理角色
人际角色：头面人物、领导者、联络人。
信息传递者角色：监控者、传播者、发言人。
决策角色：创业者、混乱处理者、资源分配者、谈判者。
1.5 管理者的技能
技术技能、人际技能、概念技能。
第二篇 个体
二、个体
2.1 心理能力维度
算术、言语理解、知觉速度、归纳推理、演绎推理、空间视知觉、记忆力。
2.2 体质能力
2.2.1 力量因素
（1）动力力量
（2）躯干力量
（3）静态力量
（4）爆发力
2.2.2 灵活性因素
（1）广度灵活性
（2）动力灵活性
2.2.3 其他因素
（1）躯体协调性
（2）平衡性
（3）耐力
2.3 强化程序
|
强化程序 |
强化的实质 |
对行为的影响 |
范例 |
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连续强化 |
每一次理想行为之后给予奖励 |
可以快速学习新行为，但习得的行为也会迅速消失 |
表扬和恭维 |
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固定时距 |
在固定时间间隔下给予奖励 |
一般性和不稳定的绩效水平，并会迅速消失 |
每周付薪 |
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可变时距 |
在可变的时间里给予奖励 |
中等以上的和稳定的绩效水平 |
随堂测验 |
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固定比率 |
根据固定的产出次数给予奖励 |
较高的和稳定的绩效水平，迅速达到但也迅速消失 |
计件工资 |
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可变比率 |
在变化的产出次数基础上给予奖励 |
非常高的绩效水平，并且消失缓慢 |
支付佣金的销售工作 |
2.4 组织行为学校正（OB mod）
（1）识别关键行为
（2）开发基线数据
（3）确定行为结果
（4）开发并实施干预策略
（5）评估绩效改善状况
三、态度和工作满意度
3.1 态度的构成
认知、情感、行为
3.2 组织承诺
（1）情感承诺
（2）持续承诺
（3）规范承诺
3.3 员工对工作的反应方式
（1）退出
（2）建议
（3）忠诚
（4）怠工
3.4 认知失调（Cognitive dissonance）
20世纪50年代末，列昂·费斯廷格（Leon Festinger）提出。
认知失调泛指任何情况的不和谐。
3.5 自我知觉理论（self-perception theory）
态度不是在活动之前指导行动的工具，人们在事实发生之后使用态度使已经发生的事实具有意义。
例如：如果你问一名雇员她在万豪作为培训专员有什么感受时，她可以会这样想：“我在万豪做培训师这项工作已经有10年了，没有人强迫我留下来做这份工作。所以，我肯定喜欢它！”
自我知觉理论指出，人们倾向于代出一种听起来合理的答案。
四、人格与价值观
4.1 人格定义
高登·奥尔波特（Gordon Allport）：个体内部身心系统的动力组织，它决定了个体对环境的独特调节方式。
4.2 人格特质
迈尔斯-布里格斯类型指标（Myers-Briggs Type Indicator,MBTI）:
（1）内/外项型
（2）领悟直觉型
（3）思维/情感型
（4）判断/感知型
4.3 大五模型
五维度人格模型（常被称为“大五”）：
（1）外倾型（extroversion）
（2）随和型（agreeableness）
（3）责任心（conscientiousness）
（4）情绪稳定性（emotional stability）
（5）经验的开放性（openness to experience）
4.4 马基雅维里主义
马基雅维里主义以尼科洛·马基雅维里（Niccolo Machiavelli）的名字命名，此人曾于16世纪著有关于如何获得和操纵权术的专著。高马基雅维里主义的个体讲求实效，保持着情感的距离，相信结果能替手段辩护。
“只要行得通，就采用。”这是高马基雅维里主义者一贯的思想准则。
4.5 霍夫斯泰德（Geert Hofstede）评估文化的构架
（1）权力距离
（2）个人主义和集体主义
（3）男性气质和女性气质
（4）不确定性规避
（5）长/短期取向
4.6 约翰·霍兰德（John Holland）工作适应性理论
（1）现实型
（2）研究型
（3）社会型
（4）传统型
（5）企业型
（6）艺术型
4.7 人格的决定因素
（1）遗传
（2）环境
4.8 人格类型
（1）自恋
（2）自我监控
（3）冒险性
（4）A型人格
（5）B型人格
（6）主动型人格
五、知觉和个体决策
5.1 知觉定义
知觉（perception）指的是，个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程。
5.2 归因理论（attribution theory）
我们对个体的不同判断取决于我们把特定行为归因于何种意义的解释。
这种判断取决于三个因素：
（1）区别性
（2）一致性
（3）一贯性
5.3 判断他人时常走的捷径
（1）选择性知觉：任何人、物和事件的突出特点都会提高人们对它知觉的可能性。
（2）晕轮效应：当我们以个体的某一种特征（如智力、社会活动力、外貌）为基础，从而形成对一个人的总体印象时，我们就受到晕轮效应的影响。
（3）比对效应：我们对一个人的评价并不是孤立进行的，它常常受到我们最近接触到的其他人的影响。比如，如果排在求职者之前是个平庸的人，则可能会有得他的评估；如果排在他之前的是个极出色的申请者，则可能不利于对他的评估。
（4）投射作用：如果我们假定别人与我们相似则很容易判断别人。
（5）刻板印象（stereotyping）：当基于某人所在的团体知觉判断某人时，我们使用的捷径称为刻板印象。
5.4 理性决策模型
（1）界定问题所在
（2）确定决策标准
（3）给标准分配权重
（4）开发备选方案
（5）评估备选方案
（6）选择备选方案
5.5 创造性的三要素模型（three-component model of creativity）
（1）专业知识
（2）创造性的思维技能
（3）内在任务动机
5.6 常见的偏见和错误
（1）过分自信的偏见（over confidence bias）
（2）锚定偏见（anchoring bias）
（3）验证偏见（confirmation bias）
（4）易获性偏见（availability bias）
（5）代表性偏见（representative bias）
（6）承诺的升级（escalation of commitment）
（7）随机错误（randomness error）
（8）赢家诅咒（winner`s curse）
（9）事后聪明偏差（hindsight bias）
5.7 个体差异
（1）人格
（2）性别
5.8 组织的限制
（1）绩效评估
（2）奖励体系
（3）正规规则
（4）系统中强加的时间限制
（5）历史惯例
六、基本的动机概念
6.1 动机（motivation）
动机是个人与环境相互作用的产物。
动机是一种过程，它体现了个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。
6.2 需要层次理论（hierarchy of needs theory）:亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）
（1）生理需要
（2）安全需要
（3）社会需要
（4）尊重需要
（5）自我实现
6.3 ERG理论（ERG theory）：克莱顿·奥尔德弗（Clayton Alderfer）
（1）存在需要（existence）
（2）关系需要（relatedness）
（3）成长需要（growth）
6.4 X理论和Y理论：道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）
6.4.1 对于X理论，管理者持以下四种假设
（1）员工生来不喜欢工作，只要有可能，他们就会逃避工作。
（2）由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制和控制措施，或采用惩罚威胁他们从而实现目标。
（3）只要有可能，员工就会逃避承担责任，并寻求正式的指令。
（4）大多数员工把安全感视为高于其他所有工作相关的因素，并且没有雄心壮志。
6.4.2对于Y理论，它基于以下项积极的人性假设
（1）员工视工作如同休息、娱乐那样自然。
（2）如果员工承诺完成某个目标，他会进行自我引导和自我控制。
（3）通常人们都能学会承担责任，甚至会主动寻求责任。
（4）人们普遍具有做出创造性决策的能力，并不仅仅是管理者才具备这种能力。
6.5 双因素理论（two-factor theory）:弗雷德里克·郝茨伯格（Frederick Herzberg）
也称激励——保健理论（motivation-hygiene theory）。
保健因素：管理质量、薪金水平、公司政策、工作环境、与他人的关系、工作稳定。
6.6 麦克莱兰的需要理论（McClelland`s theory of needs）:戴维·麦克莱兰（David McClelland）
（1）成就需要（need for achievement）
（2）权力需要（need for power）
（3）归属需要（need for affiliation）
6.7 认知评价理论
由于对工作内容本身的乐趣，使得以前对工作努力的奖励是内在的，随着对工作努力进行外部奖励的推行（如工资），则可能会降价个体动机的整体水平。
6.8 目标设置理论（goal-setting theory）
20世纪60年代末，爱德温·洛克（Edwin Locke）提出：为了达到目标而工作是工作动机的主要激励源之一。
6.9 目标管理（management by objectives, MBO）
强调员工参与对目标的设置工作，这些目标是明确的、可检验的和可测量的。
是一种认知观点。
6.10 自我效能感理论（self-efficacy）
也称社会认知理论（social cognitive theory）或社会学习理论（social learning theory），是指个体对于自己有能力完成任务的一种信念。
艾伯特·班杜拉提出了自我效能感的概念。从以下四个方面提高自我效能感：
（1）过去的成功经验（enactive mastery）
（2）替代榜样（vicarious modeling）
（3）口头说服（verbal persuasion）
（4）唤醒（arousal）
6.11 强化理论（reinforcement theory）
强化理论是行为主义观点，认为强化可以塑造行为。
6.12 公平理论（equity theory）四种参照比较
（1）自我——内部
（2）自我——外部
（3）他人——内部
（4）他人——外部
6.13 组织公平模型
（1）分配公平
（2）程序公平
（3）互动公平
6.14 期望理论（expectancy theory）:维克多·弗鲁姆（Victor Vroom）
（1）努力——绩效关系
（2）绩效——资历关系
（3）奖励——个人目标关系
七 动机：从概念到应用
7.1 工作特征型（Job Characteristics Model, JCM）
由哈克曼与奥德海姆提出。
（1）技能多样性（skill variety）
（2）任务完成性（task identity）
（3）任务重要性（task significance）
（4）工作自主性（autonomy）
（5）反馈（feedback）
7.2 重新设计工作
（1）工作轮换（job rotation）
（2）工作扩大化（job enlargement）
（3）工作丰富化（job enrichment）
八 情绪和心境
8.1情绪和心境
情感（affect）：是一种通称，包括人们体验到的所有感情。包括情绪和心境。
情绪（emotion）:是一种强烈的情感，它直接指向人或物。
心境（moods）:是一种比情绪更弱并且经常缺乏背景刺激的情感。
8.2 情绪和心境的来源
（1）人格
（2）每周和每日的时间
（3）天气：虚幻相关（illusory correlation）可以解释为什么人们会认为好的天气会改善他们的心境。当人们把并无真实联系的两个事件联系到一起时就会出现虚幻相关。
（4）压力
（5）社会活动
（6）睡眠
（7）锻炼
（8）年龄
第三篇 群体
九 群体行为的基础
9.1 群体的定义和分类
群体（group）是指为了实现特定的目标，由两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组合而成的集合体。
（1）命令型群体（command group）
（2）任务型群体（task group）
（3）利益型群体（interest group）
（4）友谊型群体（friendship group）
9.2 人产为什么要加入群体？
（1）安全需要
（2）地位需要
（3）自尊需要
（4）归属需要
（5）权力需要
（6）目标实现的需要
9.3 群体发展的五阶段模型（five-stage group-development model）
（1）形成阶段（forming stage）
（2）震荡阶段（storming stage）
（3）规范阶段（norming stage）
（4）执行阶段（performing stage）
（5）解体阶段（adjourning stage）
9.4 群体结构
（1）角色（role）：角色认同（role identity）、角色知觉（role perception）、角色期待（role expectation）、角色冲突（role conflict）。实例：津巴多的监狱模拟实验。
（2）规范（norms）：霍桑研究、工作场所中的越轨行为。
（3）地位（status）
（4）规模：社会惰化（social loafing）
（5）内聚力（cohesiveness）
十 理解工作团队
10.1 团队与群体的差异
（1）工作群体（work group）:工作群体中的成员不一定完成的是需要共同努力的集体工作。因此，工作群体中的绩效水平主要是每个群体成员的个人贡献之和。
（2）工作团队（work team）:它通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用，团队队员努力的结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和。
10.2 团队的类型
（1）问题解决团队（problem-solving teams）
（2）自我管理团队（self-managed work teams）
（3）交叉功能团队（cross-functional teams）
（4）虚拟团队（virtual teams）
10.3 团队有效性
10.3.1 工作设计
（1）自主权
（2）技能多样性
（3）任务同一性
（4）任务重要性
10.3.2 团队构成
（1）能力
（2）人格特点
（3）角色及多样化
（4）团队规模
（5）灵活性
（6）对团队工作的偏爱
10.3.3 外界条件
（1）充分的资源
（2）有效的领导
（3）信任的氛围
（4）绩效评估与奖励体系
10.3.4 过程
（1）共同目的
（2）具体目标
（3）团队功效
（4）冲突水平
（5）社会惰化
10.4 塑造团队队员
（1）选拔（selection）
（2）培训（training）
（3）奖励（rewards）
十一 沟通
11.1 沟通的功能
（1）控制
（2）激励
（3）情绪表达
（4）信息
11.2 沟通的过程
（1）发送者
（2）编码
（3）信息
（4）通道
（5）解码
（6）接受者
（7）噪音
（8）反馈
11.3 沟通的方向
（1）自上而下的沟通
（2）自下而上的沟通
（3）水平沟通
11.4 人际沟通
（1）口头沟通
（2）书面沟通
（3）非言语沟通
11.5 组织沟通
（1）正式的小群体网络：链式、轮式、全通道式
（2）小道消息
（3）电脑辅助沟通
（4）知识管理
11.6 有效沟通的障碍
（1）过滤（filtering）
（2）选择性知觉
（3）信息超载（information overload）
（4）情绪
（5）语言
（6）沟通恐惧（communication apprehension）
十二 领导的基本观点
12.1 领导定义
领导（leadership）:一种能够影响一个群体实现愿景或目标的能力。
12.2 特质理论（trait theories）
对于领导者与非领导者的区分重在强调个人的物质和特点。
12.3 权变理论
12.3.1 费德勒权变模型（Fiedler Contingency Model）
有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：领导者的风格以及领导者对情境的控制程度。
12.3.2 赫塞-布兰查德的情境理论（situational leadership theory, SLT）
情境理论是一个重视下属的权变理论。领导的成功来自选择正确的领导风格，赫塞（Paul Hersey）和肯·布兰查德（Ken Blanchard）认为下属的成熟度水平是一个权变变量。
12.3.3 领导者-成员交换理论（leader-member exchange theory, LMX）
由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为圈内人（in-group），他们受信任，得到领导者更多的关照。
12.3.4 路径-目标理论（path-goal theory）
为下属提供信息、支持或其他必要的资源，帮助他们达到自己的目标是领导者的工作。
12.3.5 领导者-参与模型（leader-participation model）
由维克多·弗罗姆（Victor Vroom）和菲利普·耶顿（Philip Yetton）提出，该模型将领导行为与参与决策关系在一起。
十三 当代领导问题
13.1 心理定格（framing）
是一种使用语言来管理意义的方式。
13.2 鼓舞人心的领导理论
13.2.1 领袖魅力型领导（charismatic leadership theory）
罗伯特·豪斯（Robert House）是第一个思考领袖魅力型领导的研究人员。当下属观察到某些特定的行为时，会把它们归因为英雄主义的或者超乎寻常的领导能力。
13.2.2 变革型领导（transformational leaders）
交易型领导者（transactional leaders）:领导者通过澄清工作角色与任务要求，来指导并激励下属向着既定目标的方向前进。
变革型领导者：鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并对下属产生超乎寻常的深远影响。
13.3 三种信任类型
（1）基于威慑的信任（deterrence-based trust）
（2）基于了解的信任（knowledge-based trust）
（3）基于认同的信任（identification-based trust）
13.4 信任的基本法则
（1）不信任驱逐信任
（2）信任产生信任
（3）成长通常会掩饰不信任
（4）衰退和精简测验信任的最高水平
（5）信任增加凝聚力
（6）不信任的群体自我毁灭
（7）不信任一般会降低生产率
十四 权力
14.1 权力的定义
权力（power）指个体A对于个体B的行为发生影响的能力。
14.2 权力的基础
14.2.1 正式权力
（1）强制性权力（coercive power）
（2）奖赏性权力（reward power）
（3）法定性权力（legitimate power）
14.2.2 个人权力
（1）专家性权力（expert power）
（2）参照性权力（referent power）
14.3 依赖是如何产生的
（1）重要性
（2）稀缺性
（3）不可替代性
14.4 权术（power tactics）
（1）合法性（legitimacy）
（2）理性说服（rational persuasion）
（3）鼓舞式诉求（inspirational appeals）
（4）商议（consultation）
（5）交换（exchange）
（6）个人式诉求（personal appeals）
（7）逢迎（ingratiation）
（8）施压（pressure）
（9）联盟（coalitions）
14.5 印象管理（impression management, IM）
（1）从众
（2）借口
（3）道歉
（4）自我推销
（5）吹捧
（6）施惠
（7）拉关系
14.6 组织中的防卫行为
14.6.1 回避活动
（1）过度遵从
（2）推诿责任
（3）装聋作哑
（4）搪塞
14.6.2 回避责备
（1）减震缓冲
（2）明哲保身
（3）合理化
（4）替罪羊
（5）虚报信息
14.6.3 回避变化
（1）阻止变化
（2）自我保护
十五 冲突与谈判
15.1 冲突观念的变迁
（1）传统观点
（2）人际关系观点
（3）相互作用观点
15.2 冲突的过程
15.2.1 阶段1：潜在的对立或失调
（1）沟通（communication）
（2）结构（structure）
（3）个人（personal）
15.2.2 阶段2：认知和人格化
如果阶段1中提到的条件表明对其中一方关心的事情造成某种程度的消极影响，那么，在阶段2中潜在的对立和失调就会显现出来。
15.2.3 阶段3：行为意向
行为意向（intention）介于个体的认知、情感以及他的外显行为之间，批的是要以某种特定的方式从事活动的决策。
（1）竞争（competing）
（2）协作（collaboration）
（3）回避（avoiding）
（4）迁就（accommodating）
（5）折衷（compromising）
15.2.4 阶段4：行为
（1）轻度的意见分歧或误解
（2）公开的质问或怀疑
（3）武断的言语攻击
（4）威胁和最后通牒
（5）挑衅的身体攻击
（6）公开有损对方
15.2.5 阶段5：结果
（1）功能正常的结果
（2）功能失调的结果
（3）激发功能正常的冲突
15.3 冲突管理技术
15.3.1 解决冲突的技术
（1）问题解决
（2）提出一个更高的目标
（3）资源拓宽
（4）回避
（5）缓和
（6）折衷
（7）权威命令
（8）改变个人因素
（9）改变结构因互
15.3.2 激发冲突的技术
（1）运用沟通
（2）引进外人
（3）重新建构组织
（4）任命一名吹毛求疵者
15.4 谈判过程
（1）准备与计划
（2）界定基本规则
（3）阐述与辩论
（4）讨价还价与问题解决
（5）结束与实施
第四篇 组织系统
十六 组织结构的基础
16.1 什么是组织结构
组织结构（organizational structure）界定了对工作任务进行正式分解、组合和协调的方式。
（1）工作专门化
（2）部门化
（3）命令链
（4）控制跨度
16.2 一般组织设计
（1）简单结构
（2）官僚结构
（3）矩阵结构
16.3 组织设计的一些新方案
（1）团队结构
（2）虚拟组织
（3）无边界组织
十七 组织文化
17.1 什么是组织文化
组织文化（organizational culture）指组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。
17.2 保持组织文化的活力
（1）甄选
（2）最高管理层
（3）社会化
17.3 员工怎样学习组织文化
（1）故事
（2）仪式
（3）物质象征
（4）语言
17.4 管理活动
（1）选拔
（2）培训和社会化
（3）结构设计
（4）授权
（5）领导
（6）绩效评估
（7）报酬体系